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Empleados o familia ¿qué son?



A la empresa familiar se incorporan diferentes miembros, ya sea como consecuencia del éxito emprendedor, como resultado de una necesidad o un proceso planeado.

En las organizaciones familiares, con mucha frecuencia, se visualiza a sus miembros formando parte de sus estructuras; a veces desde las estructuras de propiedad, otras en el gobierno o en posiciones de dirección y también en posiciones operativas.


Sin embargo, no siempre hay claridad y entendimiento respecto de cómo se han ido incorporando o a qué se debe que se ocupen diferentes posiciones en la empresa. Esta falta de claridad y entendimiento puede llevar a una confusión de roles entre los mismos miembros de la familia y, en definitiva, con relación al resto de la organización.


La empresa familiar que necesariamente atraviesa por una serie de etapas: emprendimiento, crecimiento, consolidación, renovación, sucesión, etcétera, experimentará como consecuencia de ello que el fundador o los iniciadores de la firma sean los únicos participantes pero con el tiempo y sólo cuando la empresa ha sido exitosa se incorporan algunos otros jugadores familiares, entre ellos el cónyuge, los hermanos o algún otro pariente de confianza.


Estos, al integrarse establecen relaciones con otros no familiares con los que generan vínculos profesionales y responden bajo diferentes formas organizativas y/o jerárquicas. Desde ese momento, es prudente definir y comunicar claramente las posiciones, sus responsabilidades y los alcances que tendrán en el ejercicio de sus funciones. La falta de una definición o comunicación apropiada al resto de la organización o los equipos da lugar a la formación de expectativas erróneas o a asumir roles que pueden complicar el desempeño ordenado y a futuro de la empresa.


Los hijos aparecerán después cuando la empresa haya superado el momento de emprendimiento y se encuentre en la etapa de crecimiento y consolidación. Se incorporarán normalmente como consecuencia de las circunstancias o la cultura de la familia, las necesidades, el interés o la vocación o como producto de un proceso planeado de incorporación.


Nuevamente, la definición y comunicación apropiadas serán siempre ingredientes que contribuyan al mejor desempeño y eventual crecimiento de la empresa; así como a la incorporación productiva y satisfactoria de los miembros de la familia que se vayan sumando.


También, en la etapa de renovación y/o sucesión se producen otra serie de incorporaciones que ocupan posiciones, como propietarios o miembros del consejo, cuando la empresa ha alcanzado un grado de madurez institucional. Nuevamente la definición oportuna de sus roles y eventualmente la preparación adecuada, contribuirán a que esa incorporación resulte positiva -ya fuera para asegurar la continuidad de la empresa o promover su mayor rentabilidad y crecimiento-.



¿Cómo se crece en la organización?


La incorporación de familiares a la empresa dependiendo de la etapa en la que se encuentre en el momento en el que lleguen, responderá a un requerimiento o conveniencia del momento, o como resultado de un proceso planeado.


El crecimiento de los que se incorporaron por requerimiento del momento estará vinculado a su capacidad de conseguir resultados y atender las necesidades que plantearon o hicieron conveniente su incorporación. El crecimiento de los que se integran -como consecuencia de un proceso planeado- dependerá del cumplimiento de objetivos y de la madurez de su desarrollo para crear mejores competencias en la empresa a futuro.


También, se puede dar el caso y es frecuente que se produzcan incorporaciones que no sean planeadas ni tampoco requeridas, provocando serias complicaciones para su crecimiento personal, su desarrollo en la organización y, eventualmente, afectar el crecimiento de la organización.


Unido a su incorporación y su eventual crecimiento se debe abordar la fórmula de compensación adecuada. Lo adecuado de la fórmula de compensación dependerá de la claridad que se tenga, con independencia de su vínculo familiar, respecto de su productividad y el cumplimiento de las responsabilidades derivadas de su encargo.



¿Cómo se compensa en la Empresa Familiar?


Para cualquier empresa, sea o no familiar, la compensación es un tema altamente sensible debido a que, pone en juego, por un lado los intereses del recurso más importante con el que cuentan las empresas -las personas- y, por otro, representa un gasto importante en las estructuras de las organizaciones. Aunado a esto, el tema toma mayor relevancia cuando se trata de compensar a la familia.


El problema respecto a la compensación en la empresa familiar se encuentra en que existe cierta confusión en los roles de los que participan de la empresa a nivel profesional, a nivel de propiedad y a nivel familiar. La retribución del empleado familiar se conforma de dos partes: por un lado, el paquete de compensación que de acuerdo al mercado deberá estar alineada a la compensación de toda la compañía, buscando la equidad interna y la competitividad externa; por otro lado, la asignación de dividendos procedentes de su participación en la propiedad, si la tuviera.


Compensar a los miembros de la familia con relación a los lazos familiares y emocionales y no de acuerdo a su responsabilidad y el desempeño de sus funciones es un error común al interior de las empresas familiares.


El ejemplo de la familia que se desempeña como profesional en la empresa es clave para generar confianza en los empleados. Si su sueldo es comparable con el de otros ejecutivos no familiares que se encuentran al mismo nivel, resulta muy positivo para generar ese ambiente de colaboración, transparencia y objetividad.


La compensación se entiende como uno de los principales y más claros rasgos de las relaciones entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa y el resto de las personas que participan en ella. Por este motivo, es fundamental establecer el procedimiento y las políticas necesarias para abordar el tema con toda objetividad. Contar con un sistema de alineación de la compensación definitivamente pondrá a la empresa en un mejor lugar para competir, evitar el posible conflicto y alinear las expectativas familiares que imposibilitan a las organizaciones en muchas ocasiones. La política de compensación y de dividendos evitará que las futuras generaciones tomen ventaja del negocio por encima de sus posibilidades.


La alineación de la compensación óptima será aquella que permita crear un clima de balance interno, el cual considere un nivel de compensación competitivo en el mercado laboral y que se apoye en un sistema de gestión del desempeño para incentivar el trabajo y el desarrollo profesional, el cual ayudará a conseguir tanto la satisfacción de sus colaboradores como el logro de los objetivos de la organización.


Las herramientas necesarias para la eficaz alineación de la compensación son:

  • Clarificación de la estructura y los puestos que se requieren en la empresa (Análisis, descripción y valuación)

  • Implementación de una política y unas prácticas de compensación que cuiden el balance interno y la competitividad externa

  • Sistema de valuación del desempeño y compensación con base a resultados


En términos generales, la alineación de la compensación consiste en garantizar que las retribuciones se establezcan de manera que los empleados y los empleados familiares sientan que la relación entre lo que aportan y lo que reciben a cambio está equilibrado dentro de la empresa.


El reto consiste principalmente en diseñar, establecer y ejecutar el sistema más adecuado para cada empresa, aunque este debe regirse por el principio de equidad, competitividad y reconocimiento, soportado por las políticas y definiciones de puesto y perfil necesarios para que cada empleado las asuma con responsabilidad y verdaderamente esté en constante búsqueda por aportar valor, sea o no miembro de la familia.



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