"Las empresas familiares desaparecen por diferentes causas, una de ellas que ver con la falta de una planeación hacia la continuidad."
La sucesión en las empresas familiares suele ser un proceso sensible y con frecuencia fallido; Sensible ya que involucra a los integrantes de la familia en donde suele haber diferentes visiones, intereses, perfiles y competencias, pero sobretodo hay grandes y diferentes expectativas respecto del futuro y la disposición de los recursos patrimoniales de las familias. Este proceso es especialmente delicado, porque se requiere de claridad mental y firmeza de carácter por parte de los fundadores y eventuales sucedidos, y de madurez, humildad y capacidad de escucha por parte de los sucesores.
El proceso puede fallar porque no se sepa cómo identificar y formar a los sucesores, cuándo hacerlo, cómo comunicarlo y/o promoverlo en la familia. Las fallas también pueden deberse al desconocimiento técnico de los procedimientos de planeación y preparación de sucesores, o no se cuente con el liderazgo y las habilidades para manejar la sucesión desde las perspectivas técnica, económica y política.
Debido a la naturaleza misma del proceso de sucesión y lo vulnerable que éste puede ser, conviene tener claro en que momento se debe iniciar y como habrá de realizarse. Por ello, el proceso de sucesión ha de iniciarse justo en el momento en el que los fundadores están seguros de que tienen realmente materia de sucesión y es ahí cuando han de definir su estrategia e iniciar lo proyectado, combinando el aspecto político familiar con la estructuración del patrimonio y el manejo técnico de la sucesión en la empresa.
Planeación de la Sucesión
A partir de que se sabe que hay materia de sucesión, es decir, que se cuenta con una empresa que crea valor y cuenta con buen pronóstico de continuidad, y/o se cuenta con un patrimonio estructurado, es conveniente saber que hacer para construir un futuro alineado a la desiderata y el compromiso familiar.
Contar con un modelo-proceso claro para la planeación de la sucesión y la formación de los sucesores, mejorará la probabilidad de éxito de la estrategia por implementar. Si se opta por improvisar, no se puede aspirar a mucho.
El proceso
1º Paso: Establecer propósito y visión prospectiva; que significa claridad de rumbo y destino para la empresa expresado en objetivos claros en las perspectivas de negocio, familiares, patrimoniales y sociales.
2º Paso: Traducir la visión en plan de acción y perfiles de sucesión; que significa tener claridad en los procesos y actividades a formalizar e implantar para conseguir el logro de los objetivos expresados y simultáneamente definir los rasgos y competencias de los perfiles de liderazgo y desempeño de la organización en el futuro.
3º Paso: Diseñar estructuras y sistemas de protección; que significa la construcción del marco organizativo y regulatorio que se requerirá para potenciar las capacidades dinámicas y el orden necesario para mantener en el camino y con capacidad de anticipación o adaptación a la organización y a los equipos.
4º Paso: Seleccionar sucesor y formar las competencias debidas; que significa tener la habilidad de elegir y preparar sucesores para las diferentes posiciones y sobre todo los liderazgos transformadores que habrán de gobernar, dirigir y operar. Y no menos importante saber cuidar, invertir y administrar y no disponer imprudentemente de recursos que deben servir a fines mas altos.
5º Paso: Asegurar compromiso, competencia y confiabilidad del sucesor, que significará la continuidad, la creación sostenida de valor y la genuina responsabilidad empresarial con su entorno, pero con los stakeholders de su primer círculo.
Preparación de los Sucesores
A partir de la estructura y perfiles de las familias, pero igual desde los procesos y estructuras de las empresas a las que se busca dar continuidad, deberán derivarse los perfiles y evaluar las posibilidades y los candidatos tanto internos como externos de los que puede echar mano una organización empresarial o una familia emprendedora.
¿Qué buscar en el perfil de sucesores?
Competencias de conocimiento y experiencia
Habilidades de gestión y liderazgo
Capacidades y actitudes conductuales
Valores y motivaciones
Capacidades sociales e intelectuales
Nivel cultural y reputación
Identificación con los valores familiares
Capacidad para integrar y mantener la unidad
Prudencia y laboriosidad
Honestidad y lealtad
Responsabilidad personal y social
Visión de negocio y liderazgo transformador
Perfiles a desarrollar en la sucesión:
1. Dueño responsable; es fundamental que los sucesores tomen conciencia y desarrollen actitudes que aseguren su desempeño como cabezas ejemplares en sus respectivas organizaciones. “No se puede pedir a otros lo que no se está dispuesto a dar”.
2. Emprendedor visionario; la sucesión siempre implica la capacidad de mantener e incrementar la generación de valor y el valor no es más que consecuencia del emprendimiento y la asunción de riesgos. “Sólo el que emprende y conquista merece el reconocimiento y el disfrute de los logros”.
3. Profesional competente; siendo los atributos de la competencia el entender las situaciones, saber qué hacer en cada caso y tener la capacidad de hacerlo, resulta conveniente alinear los recursos disponibles para conseguir que los sucesores sinteticen estas tres competencias. “No hay competencia sin una inteligencia bien formada y una voluntad templada”.
4. Propietario prudente; saber tener es una virtud que se consigue con educación, sensibilidad y buen juicio. No es prudente el que no invierte cuando debe hacerlo o quien emprende en lo que no conoce. Invertir, emprender y gobernar requiere desarrollar el hábito de saber preguntar. “Es necesario formar las competencias debidas al estado de cada uno”.
5. Persona confiable; no hay buenos resultados ni éxito en la continuidad de una empresa que no pase por una persona responsable de sus ejecuciones y confiable por su criterio y los valores que lo orientan. “Nadie da ni consigue lo que no tiene o hace”.
Buenas prácticas de desarrollo
Planes de carrera para sucesores y ejecutivos con potencial
Programas de formación de directores
Planes de inducción para potenciales sucesores
Establecimiento de reglas de ingreso a la empresa
Definición de perfiles para ingreso y crecimiento en la empresa
Modelos de evaluación de competencias y alineación de intereses
Prácticas de coaching y acompañamiento de gestión
Alineación de personas a perfiles de puesto
Políticas de desarrollo ejecutivo
Desarrollo de estilos de liderazgo y habilidades directivas
Entrenamiento en el trabajo y asignación de proyectos de desarrollo
La riqueza de las Nuevas Generaciones
Las siguientes generaciones, siempre tienen otra visión de las cosas, pero eso no significa que sea errónea. Sin una visión nueva que sitúe a la empresa en el futuro, difícilmente existirá un compromiso de continuidad por parte de los sucesores.
“Los sucesores pueden ser preparados para ser accionistas, consejeros, ejecutivos, emprendedores, profesionales independientes y cada uno tiene su propia ruta de desarrollo."
Si los miembros de las siguientes generaciones desean participar en la empresa familiar o participar en su gobierno es necesario que se tenga en cuenta y se evalúe lo siguiente:
Los retos del modelo empresarial en sus perspectivas organizacionales y estratégicas.
El grado de madurez y desarrollo de sus procesos y su mercado.
La estructura de la industria y las características del mercado en el que participa.
La disponibilidad de recursos, el tipo de cultura y el perfil del personal.
El tipo de sociedad familiar (padres, hijos, tíos, sobrinos y primos).
El momento cronológico de la familia, su visión de futuro y sus capacidades de ejecución.
El inventario de recursos humanos familiares y la relación entre todos ellos.
Las capacidades de liderazgo de la generación saliente y la entrante.
Las formas de gobierno y toma de decisiones en la empresa.
La manera como se compensa y reconoce el logro, así como la forma como se definen las obligaciones y responsabilidades de todos los que intervienen.
Características más valoradas de la Siguiente Generación:
Capacidad para tomar decisiones.
Experiencia externa y conocimiento del entorno empresarial.
Compatibilidad con la visión empresarial.
Implicación y compromiso tanto con el negocio como con las personas.
Respeto de los empleados y familiares.
Integridad e inteligencia.
Habilidades en los procesos directivos (planeación, organización, gestión y control).
Conocimientos y habilidades en las áreas comerciales y operacionales.
Ventajas de planear la Sucesión
En la planeación de la sucesión, una vez que se ha decidido el momento apropiado para iniciar el proceso y se cuenta con los modelos de planeación convenientes a la estructura de la empresa y la familiar, es necesario que se definan las agendas políticas al interior de las esferas de influencia del fundador o sucedido, la empresa y la familia.
Temas sensibles de las agendas y ventajas de hacerlo a tiempo y bien:
Agenda del fundador:
Diseñar la retirada
Definir el proceso de traspaso
Saber hacerlo a tiempo y bien
Agenda de la empresa:
Definir el perfil del sucesor
Introducir al sucesor en la organización
Señalar el futuro de los directores no familiares
Preparar la entrada de nuevos directores, familiares y no familiares
Planificar la estrategia de sucesión, de salida del negocio o de institucionalización
Agenda de la familia:
Evitar conflictos de interés y de relación al interior de la familiar.
Favorecer la preparación para alinearse al cambio.
Promover la adopción de criterios racionales en el proceso de cambio.
Dar entrada a diferentes perspectivas y visiones de los diferentes miembros de la familia.
Ofrecer salida a los miembros de la familia, que no deseen continuar.
Diseñar las estructuras de sucesión.
Modelos de Planeación de Sucesión y para la Continuidad
Un proceso de planeación se detona a partir de algunos cuestionamientos, que tienen que ver con la familia y con la empresa, y que se convertirán en el eje de un ejercicio amplio de construcción de futuro, manejo de escenarios y la identificación de iniciativas de desarrollo y cambio. En este proceso conviene que participen los agentes relevantes de los diferentes grupos involucrados en un proceso sucesorio.
Preguntas guía:
¿Cuáles son las fuerzas que modelan nuestra empresa y nuestra familia?
¿Cómo influyen esas fuerzas en el actual funcionamiento del negocio?
¿Qué cualidades contribuyeron al éxito que hemos logrado?
¿Cuáles son las claves para el éxito futuro?
¿Qué caminos alternativos podríamos considerar?
¿Qué podemos aprender de la experiencia de otras familias y empresas que viven situaciones similares a la nuestra?
¿Cómo debemos modelar nuestro éxito futuro? ¿Debemos confiar en nuestras fuerzas? ¿Tratar de superar nuestras debilidades? ¿Aprovechar al máximo nuestros recursos? ¿Explotar nuestros valores y objetivos?
¿De qué manera debemos preparar a quienes podrían ser los futuros líderes?
Consejos prácticos para incorporar y formar el compromiso con la EF
Integrar a los miembros de la familia dentro de la estructura y cultura de la empresa familiar. Hacerlos parte de su éxito, sus retos o problemas, pero por sobretodo de aquellas características que hace única a su empresa.
Definir un rol dentro de la estructura de la EF, a todos los miembros de la siguiente generación, incluso a aquellos que no quieren desarrollarse profesionalmente dentro de la empresa.
Establecer órganos de gobierno y sistemas de trabajo con procesos de toma de decisiones definidos.
Organizar prácticas familiares en la empresa, donde los miembros familiares jóvenes puedan tener una oportunidad para ganar experiencia y mejorar sus habilidades.
Desarrollar una fundación familiar, ya que puede ser una gran oportunidad para: transmitir los valores familiares, asignar responsabilidades, comprometer a todos los familiares, enseñar a trabajar en equipo, integrar a todos las generaciones en un objetivo en común, etc.
Asignar un mentor a los miembros familiares jóvenes para desarrollar su carrera y habilidades de liderazgo, muchas veces un proceso de desarrollo informal puede ser más efectivo antes de involucrarlos formalmente en unas prácticas en la empresa, en la dirección o en el consejo de la empresa.